第一步：详细具体地阐明问题。不要只是笼统地说明，如“我们的质量出现问题”。相反，应该尽量用数字去说明，比如“从这个月的第一天起至今，验收中发现的次品数量已达32个，而我们的标准是15个”。

第二步：收集与问题有关的所有信息。不要离题太远，但要尽力寻找能够清楚显示进程变化、原材料使用、设备功能、设计说明书、雇员行为和分配情况的数据资料。如果问题不是出在某个方面，那么这个方面的数据资料对你来说就没什么用途。比如，假若你收集的信息显示在原材料供应和机器使用方面没有什么变化，你就应去收集其它方面的资料。

第三步：把你认为是导致问题的可能因素列举出来。问题既然是实际情况与期望值之间的差距，那么一定有某些因素导致了这个差距，尤其是，一定有些因素发生了变化。是现在的操作人员与原先的不一样了吗?是电力资源不像以前那样正常吗?是不是说明书中有了细小的变化。

第四步：把最可能的因素挑选出来。这是通过排除过程来完成的。使某个因素恢复其原有状态，看看它是否会产生某些变化，通过这种方法来测试该因素是不是最可能的因素。例如，假设次品产生的可能原因是目前的压缩气压是75磅而不是90磅，那就试一下气压恢复到90磅时产品的生产情况：如果没有什么变化，就说明气压不稳不是可能因素。你或许认为是新来的操作员误解了你的指示，那就检查一下，看看你的指示是否得到准确的贯彻。如果没有，那么看看当你的指示得到贯彻时又会出现什么情况。如果没有产生次品，就说明这就是可能因素；如果次品还继续存在，那也不是可能因素。

第五步：提出多种可以解决问题的建议。这正是出妙主意的好机会。解决一个问题很少只有一种方法。比如，如果一个雇员缺勤过多的原因是早晨起不来，这种情况就可采取多种方法加以解决。你可以让他换成晚班，让他买个闹钟，到时亲自打电话叫醒他，或者是向他说明失去工作是很可怕的事。你可以把类似的可供选择的方法列成表。

第六步：对每项建议进行评价。某些方法可能比其它方法更好，但这里的“更好”是什么意思?是成本低?更快?更有把握?更易于参与?还是更符合公司政策?要判断哪种方法最好，你还必须制定一套标准。评价需要你根据事实进行判断，参考一下在第二步中收集的信息，还要参考别人给你提供的有关你选定的标准的具体建议。

第七步：选择你认为最好的方案。这是解决问题的决策阶段。实际上，你已对成功和失败的可能性进行了衡量。处理方法是优势应该大于它的缺点。

第八步：制定一各贯彻方案的行动计划。决策需要行动和贯彻。准确的记录下将做什么，如何做，由谁来做，何地以及何时；需要花费多少资金，哪些资源可以利用，最后期限是何时。

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