但我想，这就是学习和成长的意义。接纳新的事物，也总有一个适应的过程，就像我第二遍啃完这本书的时候，我已经有了大体的思路。
因为自己接触运营领域的概念要多一些，所以决定以运营的视角再度诠释文中的一些概念。
首先我先说一下划分依据我把属于公司实体内的类目（组织实体、专业技术、人才机制）都划分为华为的“产品”，再进行延伸：华为是如何“运营”好相应的版块的。把针对客户关系的章节单独提炼出来，归纳为用户运营；把华为提倡的一些观念、文化再度划分为“文化运营”，也就是通俗意义上的“内容运营”：文化输入与文化输出；接下来，就是每一版块的逐一解读
1. 产品运营
1.1 关于组织实体：
其实就像我们如果要成立一个运营团队一样，需要分配人、需要整合资源。如果是运营大规模的项目或产品的话，就要考虑等级管理模式，因为人多了之后，没有严格的等级制度就会容易乱套。类比到，现在流行的微信社群会设立多层级管理员，道理也是一样的。如果说只有几个人的话，就无需按层级划分进行管理，也就是书中建议的“人本管理模式”。
同时还要兼顾资源的组织整合，外部的推广渠道，内部的流程优化，文案美工配置都是需要慎重考虑的，这样才能体现一个运营团队的整体效率，也能保证项目或产品的有效运转。
1.2 关于专业技术：
每一家企业、每一个团队能够立足一定是有他们的专业技术。但是随着互联网时代的到来，很多公司盲目地去试水互联网，其结局令人堪忧。华为能够成功，有一个关键的因素是他们能够保持着对专业技术的热情，“一心不能多用”这句话是华为一直信奉的真理。
众所周知，秋叶大叔是依靠在PPT界的专业深度才深入人心，成为了中国千万大学生们信奉的男神大叔。当然也要鼓励在坚持专业精度的基础上去拓宽新的领域，团队内的成员术业有专攻，更应该互相取长补短，综合能力的提高才能使自己不断强大，以适应瞬息万变的时代节奏。
1.3 关于人才机制：
细细理解之后，我用产品运营的理论将之分解为“拉新、留存、促活”这三个环节。
拉新：即吸纳新的人才。华为在这一块的行动还是比较大胆的，甚至被业内认为是“垄断人才”的做法。回归企业自身，只有源源不断地壮大自己的人才队伍，注入新鲜的活力，才能带动企业稳步走向明天。
留存：即怎么留住人才，怎么管理好员工。所谓无规矩不成方圆，华为提倡自我管理、也制定了一系列的制度去规范员工的行为。选贤任能，不埋没优秀的人才。
促活：即怎么促进员工的进步。绩效考核是众所周知的，除此之外，华为还提倡主动学习，向身边的人学习，向专业的人学习，甚至去接触丰富的网络资源，这些都是可取的学习对象。古人云，学如逆水行舟不进则退，华为也鼓励领导以身作则，勇挑责任，发挥好模范带头作用。
2.用户运营
这一块我单独提炼出来，是觉得任何一家企业都离不开跟客户打交道。就像运营，需要每天跟用户打交道一样。在尊重用户体验的基础上，关注服务用户的细节，尽可能地超出用户的期望，最后给用户创造价值。这是我们值得学习的。类比到运营一个公众号，策划采集的内容也要尽量以目标用户的关注圈为准绳，不定时地举办一些活动，最后达到给用户创造价值的目的。也就，增加了用户对你的粘性。
3.内容运营
这里我把华为的一些文化观念进行了分类：文化输入（指长期提倡的观念）；文化输出（指需要立即用到工作当中并进行输出的观念）。
文化输入细分为，效益观和创新观，这两者是企业需要时刻自省的。前者保证了企业能够高速运转，后者又是企业立于不败之地的精神灵魂。
文化输出我重点罗列了狼性文化、结果导向和危机意识。
想要着重分享的是，“狼性文化”，文中是这样定义的，“敏感地捕捉战机，奋不顾身地进攻”，转换到运营的角度就是，“即时掌握新闻热点（分析局势），组织选题策划（采取行动）”。也不由得感叹一些自媒体账号总是能够在社会热点出现的一刹那间迅速推文，席卷朋友圈。与时俱进也是永恒的话题。
以上就是我以运营的视角重新诠释了《华为你学不会》这本书里分享的关于管理、关于发展的一些案例和思想。
也期待有不同意见的小伙伴能够留言你的理解，思维与思维的碰撞，是绚烂的一片花海。
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