类似这样的事，你经历过吗？

　　李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成500万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达800万，最保守也可完成600万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。

　　本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了300万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解，问道：

　　“为什么搞成这样？”

　　他的副总于是向他展示了一大堆为什么搞成这样的理由：

　　“因为这次选的场地不好。”

　　“因为这次请的讲师讲得不好，没有翩动性。”

　　“因为市场竞争越来越大。”

　　“因为竞争对手低价促销。”

　　“因为……”

　　他越听越火，最后实在听不下去了，一拍桌子，打断了副总的话：

　　“说一大堆理由，没有一句有建设性的，那你在这里应负什么责任？”

　　副总见他这种态度，也没好气地回答：

　　“我是这种能力了，要不你试试看？”

　　可想而知，结果是双方都愤愤不平。

　　在管理工作中，这样的事是很常见的。当下属没有按预期完成一件工作时，管理者一般会责问：“为什么会这样？”随之而来的就象上面这个案例发展，这样的结果不但对下一步的工作毫无帮助，而且会带来很大的问题。

　　那如果出现这种事情，NLP教练式管理会有什么不同的方法处理呢？

　　NLP教练式管理是一套将心理学应用于管理的学问，它的方法是顺应人性，在了解人的基本反应的基础上，让下属充分发挥其潜能，用最佳的状态去面对下一步的工作。

　　在这一案例里，教练式管理者将会与他的副总这样对话：

　　老板：“能把详细情况给我描述一下吗？”

　　副总：（把会议的具体情况详细汇报）

　　老板：“既然事情已经这样了，你觉得还有什么办法补救？”

　　副总：（思考并告诉老板一个方法）

　　老板：还有呢？

　　副总：（思考并告诉老板第二个方法）

　　老板：除了上面这两个方法，还有吗？

　　副总：（思考并告诉老板第三个方法）

　　……

　　老板：还有吗？

　　副总：没有了（或：一时想不出来）。

　　老板：假如有的话，会是什么呢？

　　副总：除非……（又想到了一个办法）

　　（当真的到了想不出办法时）

　　老板：你说的办法都不错，那么在这些方法里面，你觉得那个是最关键的？

　　副总：（对他说的所有办法做一次全面的评估，并从中选择出他认为最关键的方法）。

　　老板：那接下来你打算怎么做？

　　副总：（思考并提供下一步的具体计划）。

　　老板：我怎么知道你已经做了呢？

　　副总：（做出具体的承诺）。

　　……

　　这样下去的结果就可想而知，一定是把这位副总的内疚化成了一股强大的动力，接下来他就会全力以赴地把下一步的工作做好。

　　这就是NLP教练式管理的其中一个方法，我给他取了一个简单的名字，叫“NLP教练式管理管理四步曲”。这是NLP教练式管理中简单而实用的方法之一。

　　第一步：接纳

　　心理学原理：从心理学角度来说，一个人永远不可能和一个不接受他（她）的人进行有效的交流。

　　事情的结果已经产生，不管我们如何懊悔、抱怨和指责都不可能改变结果，所以对结果我们要接纳。同时，对造成这个结果的直接责任人我们也要接纳。但要区分：我们并不需要接纳他错误的行为，但不能因为某个行为而拒绝这人。当我们接受这个人后，才可能有后面的有效沟通。

　　接纳是让当事人在感觉到没有被指责，在这种安全的情况下，他就会客观地陈述情况，这有助于我们掌握相对真实的资讯；在他陈述的过程中，同时也给了当事人一个宣泄情绪，整理思路的氛围和机会。个人情绪如果得不到疏导，就会在工作或生活中的其它地方寻找出路，它并不会消失，届时可能会造成更加破坏性的结果。

　　当事人在陈述的时候，教练要认真倾听，避免破坏亲和感。

　　语言模式：

　　1)        能描述一下事情发生的过程吗？

　　2)        你能回顾一下当时的细节吗？

　　3)        当时的情况是怎样的？

　　4)        我可以知道更多吗？

　　5)        ……

　　要求：1）问题是开放式的问话；2）不带有任何评判色彩。3）避免使用“为什么？”“怎么搞的？”“不会吧？！”“你负了什么责任？”等刺激对方防护意识的词句。

　　第二步：调整焦点：聚焦方法：

　　心理学原理：意之所在能量随来，当把注意力放在一个人的缺点，他的缺点会越来越明显；当把注意力放在一个人的强项，他的强项就会得到发挥。

　　问话是教练聚焦的最简单方法，如果问：“为什么搞成这样呢？”，焦点一下子就去到了问题上。如果问：“你觉得还有什么办法补救？”焦点一下子就落在了方法上。

　　在这一步里，核心是：把焦点放在你想要的，而不是你所不要的！

　　语言模式：

　　1)        有哪些办法可以达到目标呢？

　　2)        还有呢？

　　3)        除了以上这些，还有吗？

　　4)        假设还有的话，会是什么呢？

　　5)        ……

　　注意：1）相信当事人是解决他自己问题的专家，不可越俎代庖。2）教练者如果是直接主管，确认自己可以给出解决问题的最好方法，也要在问话的最后给出，以语言模式：“我朋友也曾经遇到过这样的问题，当时他是这样处理，我不知道是不是也适合你……”“我在想，如果是这样……，是不是也会有效果呢？”，转化成当事人的自己的选择。

　　第三步：选择

　　心理学原理：人只会为他自己选择的事情负责任！

　　当我们去要求一个人做一件事时，对他来说，那是一件“不得不做”的事，当一个人面对一件“不得不做”的事时，基于人自我保护的意识，他一般反应是抵触，甚至反抗。在管理中如果发生这样的情况，只会耗费掉大量的能量，降低工作效率。

　　所以，在这一步里，教练让当事人自己做一个选择。当一个人做出了选择，他就会为他的选择负起责任。

　　语言模式：

　　1)        你认为刚才探讨的方法中，哪些是最有效的呢？

　　2)        在你看来，那个办法最棒？

　　3)        ……

　　要求：让当事人说出自己的选择，切忌越俎代庖，迫不及待的替当事人决定。

　　第四步：推动与承诺

　　心理学原理：当一个人向另外一个人做出承诺时，他通常会为这个承诺采取行动。

　　在这里，教练所做的推动并不是给当事人压力，因为如果由教练施加压力，往往会引起反弹力，在物理学里面就有我们非常熟悉的一条定理：“作用力越大，反作用力就越大”。

　　在这里，教练所要做的是让当事人自己给自己施加压力。最好的方法是通过独特的语言模式，让当事人向教练作出承诺。

　　语言模式：

　　你接下来打算怎么做？

　　我怎么知道你已经做了呢？

　　……

　　通过上面这四个步聚，就可以达到化情绪为动力，充分调动当事人的潜能，让当事人以最佳状态去开展下一步的工作。

 

本文来自：逍遥右脑记忆 http://www.jiyifa.net/jiaolian/225.html

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