第三类型搁置自己的情感以及伴随感情而来的优势，例如有意义的关系、愉悦的感觉及使命感，只为了得到工作努力而来的赞赏。当他们刻意平衡双翼时，他们会转而受他人的情感所左右（影子点第二类型），同时也受到自己的情感所牵动（联盟点第四类型）。这时候，第三类型可坦诚面对自己及他人，这正是第三类型的最高境界，这将解放第三类型成为立场坚定而独立的队员（高度表现点第六类型），而不再只是拼命为自己追名逐利。当索求过高的第三类型烧断了自己的保险丝，他们会转向压力点第九类型强迫自己休息，重新建立关系并重新评估。

　　压力点：第九类型

　　当第三类型过分为工作付出，或当他们的焦点不再放在完成任务上时，他们会失神地掉入压力点第九类型，这些全心专注的人将失去集中力，迷失于不重要的细节里。

　　对第三类型而言，无法完成工作，或必须面对动作太慢的人，就像被关在满是焦油的地牢中一样，令他们无所适从。“面对这里的官僚制度、缓慢的决策步调，以及一群只提供有名无实资讯的同事，我的压力实在好大。”在联邦政府担任经理的第三类型泰瑞说。在这种情况下，他们一向具备的胜任感及掌控感全都消失了，反倒觉得自己是事件下的牺牲品。

　　著名的领导理论大师华伦·班尼斯（WarrenBennis），以第三类型无力招架的心境，写下了他在辛辛那提大学担任校长的经验：“我被庞大、杂乱、潜意识的阴谋所牺牲，它阻止我对大学现况进行任何改变。”这就是第九类型的入侵——“例行公事驱逐了非例行公事，”班尼斯继续说，“所有具创意的计划，大学或学会里所有根本上的重要改变，都因此窒息而死。”在保持距离的情况下，第九类型似乎为工作过度的第三类型提供了喘息的机会，但它其实更像尼斯湖水怪，动作缓慢而威力强大，大部分时间躲在表面下，附带着可怕的暗流。

　　当然，第九类型对处于压力下的第三类型也未必完全没有好处。“当我被一大堆事情淹没时，有时唯一的可行之道似乎就是去睡个小觉。”派崔克说。“当我工作过劳时，我会沉迷于电脑中。”一名第三类型作家米契说，“这时我会在国际网络上喘息好几个小时。”

　　高度表现点：第六类型

　　第六类型给予第三类型反应所作所为的能力。一般情况下过度自信的第三类型，尚未看清之前便跳出，这可能让第六类型感到不安而产生犹豫不决及审慎的态度；第六类型的主题是拉回来，仔细把事情再想一遍，然后采取适切的措施。如果说第三类型是独木舟,第六类型便是他的龙骨,为第三类型提供了稳固的架构。

　　第六类型会支持某些有动机的人，共组团体。对他们而言，类似第三类型的竞争，对团队是不负责任的。真正的领导关系，在华伦·班尼斯的笔下是这样的：“人是团体的一部分，有领导便有团队，便有家族以及个体；即便是队员不喜欢彼此，也都能有群体感。”这正是第六类型影响下的第三类型观点。

　　第六类型高尚的一面是信任与忠实，第三类型表面上可能自信满满，甚至自己也确信如此，然而他们充满狂热的活动力，其实是对别人和自己缺乏信任的表征。当第三类型转向第六类型，他们开始相信，那些超乎掌控之外的力量、人群及系统自己也能成功，于是他们变得适切地负责。

　　两个辅助点

　　第三类型就像是个被别人的期待（第二类型）、和内心欲望所吸引（第四类型）、所撕裂的孩子，他们冻结感情功能，马虎草率地躲进多产的屏障下，以回避他人和自己的感情和需求。当他们开始对别人敏感并为人服务，他们将立下根基（影子点第二类型），而当他们主张自身真切的需求时，他们将充满活力（联盟点第四类型），双翼平衡下的第三类型，终于从努力做人升华到自然而然地成为人。

　　影子点：第二类型

　　害怕重蹈儿时把自己推销给别人的覆辙，也害怕失去自己的独立，第三类型抑制自己的第二类型影子点，也就是他人情感的拉力，他们不愿意从工作中分心。

　　但也归功于乐于服务他人的第二类型特质，使第三类型得以将工作建立在他人的关系上。

　　当第三类型想起这些问题时：“别人的感觉如何？我该如何去认可、协助他们？”他们已吸收了第二类型的特质；一旦第三类型寻回压抑下的第二类型特征，也就是渴望服务他人的欲望时，他们会从漫无目的而阴沉的工作狂，摇身一变成为领导人心的最佳人选。

　　联盟点：第四类型

　　第四类型是第三类型的联盟点，也是治疗第三类型自大狂的对症良药。大多数第三类型在事业成功之际，环视他们的生活而自问：“这就是全部吗？”第四类型为第三类型的努力赋予意义，于是第三类型真正感觉到自己独特的需求。所有的第三类型都伪装自己的需求是工作，但当他们与第四类型结合，才发现自己真正的需求。

　　创建了缅因汤姆公司（Tom*sofMaine），专门制造天然牙膏、除臭剂和相关产品的汤姆·哈柏，曾是个保险推销员。他在着作《商业的灵魂》中巧妙描述了第三类型转变为第四类型的情景；当他公司的成就达到巅峰时，哈柏进入哈佛神学院进修，“除了赚更多的钱，我还能在生命中做些什么？”他自问。在他为自己及公司探索价值及意义的过程中，他支持资深主管研读马丁布柏的理论，以发展与顾客间的关系（不把顾客视为统计数字，而视为“人”）。并使公司成为更国际化的团体，他更唐突地请神学家理察·尼布尔（RichardNiebuhr）为他的企业探索更深层的意义。

 

 

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