案例1

　　“我似乎陷在流沙里，疾速下沉”——Mavis

　　Mavis刚开端新公司的工作，就被告诉，他的位置是Mike始终想要的地位。可是，那个时候他还不明白这象征着什么。

　　“他是个傻瓜，最简略的程序都搞不定。”

　　“别搭理Mavis，他基本懂得不了。你不感到他既蠢又狂妄么？”

　　当Mavis人前人后听到Mike的这些话时，他受不了了。他清楚这是Mike的报复。在他到公司前，这个位置的工作大局部都由Mike负责。Mike天经地义地认为，将来这个职位是他的。但是Mavis的到来，打坏了Mike的美梦。

　　于是，工作中Mike变着法地贬斥Mavis。蹩脚的是，其他员工也以为Mavis抢走了底本属于Mike的位置，人不知鬼不觉都站在了Mike一边。工作一年，Mavis感到像在地狱里呆了12个月。

　　[教练分析] 案例中的Mike，因为没有得到任命，产生了自我保护行为，本来在职场中，每个员工都有幻想，这是很畸形的，也是员工前进的能源，但因为外部的变化（新员工的参加）“打碎了Mike的美梦”，这时个别来说，每个人都会启动自我保护，但不同价值观的人，自我保护的方法会很不雷同，有的人可能会低沉一段时光，有的人可能会很恼怒直接找高层主管投诉，也有的人可能什么都不说就离任了。Mike用的方法是不断与这个新来的共事做比较，试图证明自己的价值。

　　用九型性格来分析，Mike很可能是智慧区在心区的人（2号、3号、4号），这个区域性情的人，最在意的是别人对自己的意见，他会把外界的变更，都与他人对自己的见地是如何进行接洽起来，而他们自我维护的方法也是采取举动，去转变他人对自己的见解。

　　在这个案例中，有两种改良方法，一是Mike自己能留神到自己的行为，通过其余方法证明自己的能力，一是他的上级，能做出确定Mike价值的行为，如对Mike的前期工作给予表彰，并告知他之所以没有任命他，并不是其以前的工作做得不好或才能不够，而是公司须要一种新的能力（诸如斯类）。

　　在这个案例中，Mike的上级没有呈现，他是处于重大渎职的状况，还不控制团队建设的必备技巧。

　　案例2

　　“为了取得他的否认和赞美，我简直把我自己彻底赔上了”——Simone

　　Simone的顶头上司是个挑剔的人,九型人格帮助成长和变化的故事九。Simone的工作总是得不到他的认可，做什么事他都不满足。

　　这让Simone无比苦恼，他搜索枯肠去“谄谀”上司，毫无效果。会议上，上司疏忽他的看法；当Simone发言时，上司和别人聊天，还不断嘲笑他。公司里敏捷流传着有关Simone的歹意谣言。明晓得这些都是上司散布的，但是他抓不到证据。更恐怖的是，每年的考察评定，上司总是对Simone说同样的话——我想你应当再找另一份工作了吧。

　　竭尽所能，累到透支，Simone仍是无法改变上司的态度。

　　[教练分析]：这个案例中，Simone的上级一直对其存在着一种态度，这种立场可以称为“不信任”，而信任偏偏是作好工作的基本保障，是什么导致上级对Simone的不信任呢，仍旧是自我保护，这位上级很可能是性格智慧区在腹区的人（8号、9号、1号），凭本能做事，他们心中会有一些标准，只要其他人冲撞了这些标准，他们就会发生不信任，自我保护的方法是要求他人达到这个标准，但假如他人触犯了其最中心的多少个标准（底线），他就会千方百计使这个人分开,《唤起心中的巨人》之十四，这是其自我保护时最严峻的行为。案例中的Simone很可能在抵触前的某些事上触到了上级最底线的标准，使其对自己产生了严峻的无奈挽回的不信任。

　　在这个案例中，“上级”依然是分歧格的上级，首先能够看出，他对员工的尺度不是公司的，而是个人的，他也并不同当事人进行必要的沟通，而是采取了不合法行动。这个上级对经理的角色没有基础的理解。

　　HR驱魅心经

　　一、自动参与避免恶化（A公司经理的方法）

　　Workplace Bullying到底该怎么翻译，我也求教过良多专家，很难用一个词语完全地概括。所以，暂且叫它工作场合中的关系紧张。海内仿佛没有对此专门进行过考察。我也不能判定国内的情况是否也会像美国那样严重。（占21%）

　　对于这个问题的看法和理解，国内外确切存在差异。首先，国外由于经济发展到必定程度，把人的价值看得分外高，这是国内无法达到的。另外，中国的思维方式有自己的特色。人们不愿公然人际关系问题，造成HR对此很难着手。

　　但是，员工关系原来就是HR管理的一个范围。HR经理也不能躲避Workplace Bullying这个问题。个人认为HR经理可以主动介入，预防关系的进一步恶化。平时HR经理当该注意和员工坚持良好的关系，获取员工信赖，及时收集动态信息。一旦员工关系涌现紧张，他能及时介入，主动出击，防止恶化，进而对组织造成不良影响。

　　例如，某个部门有2个人，曾是男女恋人。后来，女的把男的甩了。分别的成果，造成这一男一女在部门内关联缓和。男的老是刁难女的。HR经理采用的办法是，把两个人调开。男的终极去了别的部门。女的留在本来的部分。

　　这种方法看似治本不治标。然而对HR经理来说，已经到达他要的后果。究竟，HR经理是对公司负责。他无权对员工的私家关系过多插手，只有这种关系的紧张水平下降到不妨害公司，那么就算胜利了。

　　对员工个人，HR经理能做的是教会员工自我保护，不要把冤屈统统积存在心里,自我型，理解如何排遣压力。

　　二、防患于未然（B公司经理的方法）

　　我更乐意从正面的角度谈这个问题，谈如何防备，而不是谈等它发生了该怎么处置。咱们公司异常器重员工的团队精力，尽力建设企业文明。创造良好的工作氛围，供给员工健康的工作环境。工作中倡导员工彼此间的谅解和宽容。

　　每个人都有自己的态度和价值观，有相同的处所，当然也存在差别。不能把自己的主意立为准则，也不可能要求别人都按自己的思路去想、去做。盼望员工将心比心为他人着想，以广阔的胸怀容纳别人。员工间也就不会出现相互倾轧，“党同伐异”的事。当然也不会在工作场所发生Bullying，存在紧张关系。

　　三、鼓励员工正面回击（C公司经理的方法）

　　从管理角度讲，我乐意辅助解决关系紧张的问题。但事实上很难依附人力部来处理。首先，即便设破投诉，员工也不愿向HR反应。他们更违心找挚友、亲人倾诉，排解不良情绪。第二，对于紧张关系中的长短对错，HR很难断定。HR往往会从公司的角度来看，未必就能站在弱势的一方。

　　但是，一旦这种情况发生，我会鼓励支撑被无理抉剔，或者被排挤的员工。我友人曾有这样的经验。某公司的一个要害岗位在内部应聘，各种请求贴了出来。实在，那个时候公司内部已有适合人选——甲，最后也任命了他。但是，员工乙对甲向来不满，处处针对他。结果颁布后，乙一直和别人说，“你也是大学毕业，也有销售教训，也可以去竞聘的嘛！”到处传布“某某没有正规大学学历还不是身居要位！”等等。显然他在暗讽甲，鼓动别人替换甲。

　　三番五次后，甲受不了了。他向HR提出辞呈。HR懂得情形后，没有同意。并激励甲，不要屈从于乙的挑战,廖阅鹏谈细胞记忆。要保持，要自负。“用事实谈话，证实你行。他越说，你越要给本人争口吻，越要干点成就出来。你怎么能不战而降？”这番话给了甲莫大的勉励，留了下来。当初他干得十分不错。

　　[教练剖析]： 在解决方法方面，我比拟赞成A公司提出的思路，心病还要心药治。

　　外力只能通过内因起作用。一个团队的建设是团队中所有成员的义务，而不仅是经理和HR的责任。

　　团队建设的目的是： 打消“魅影”，构建和谐的团队气氛，在这种氛围中，成员可以将自己的能力进行最大的发挥。和谐团队的成员不是没有情绪，而是学会恰当把持情感，而不被情绪所节制。

　　要构建和谐的团队，有三个症结：一个是团队负责人技能，一个是团队所有成员的内观，一是有效沟通。

　　一个团队的leader，要有有效鼓励下属和建设团队的技能和办法，这些技能跟方法应是其治理岗位所必备的，施展团队中每个成员的踊跃性和专长，发明团队绩效，这是团队引导者必备的技能。

　　团队成员：协调状态的团队成员当压力产生时，能向自己内部找起因，找到自己真正想要的，更有建设性的和谐方式，与团队成员实现共赢。

　　有效沟通：当紧张关系出现时，能实现有效沟通，就事论事，彼此清除自我防守。

　　通过这三个道路，我们有可能排除“职场魅影”，实现和谐高效的团队。

　　九型性格的学习，是能让人从只察看外界，转化到观察自己，视察自己的自我掩护机制。

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