种下思惟，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品德；种下品德，收获命运。种瓜得瓜，种豆得豆。有什么样的行动，就有什么样的结果。要想争取新的结果，当然要先改变行动。没有任何药能够“药到病除”。 

         ２００３年底，有一家企业的老总问我,第三类型的领导风格，培训毕竟有什么作用，值多少钱。这个问题让我开始十分当真地回想这些年做培训的阅历。特殊是刚从前的一年。这一年我到各个公司做了２００多天培训，有不少主意很乐意跟大家分享。 

         培训不是信息量的讲授 

         三四年前，绝大多数中国经理认为培训和教导没有什么差别。表示在他们会请大学教学来“讲课”；会要求培训讲师“增添信息量”；一个培训部署越多人参加越合算；培训时间要长，练习时光要短，少做练习多讲课；最好天天晚上讲两个小时；讲义要厚，最好有书发，“要不然我付你那么多培训费干嘛？”；座位要规行矩步摆成教室外形；有时在培训之前，领导还会训话：“大家要注意纪律，不要窃窃私语，不要讲话。” 

         有不少公司花巨资兴修培训核心，教室的桌椅都是固定的，基本不能挪动。还有一些公司在会议室里培训，旁边赫然摆着一张巨型会议桌，所有培训学员围坐桌子两边，每人眼前摆着茶杯和笔记本，像参加公司会议一样等候老师前来“培训”。这样的陈设相称限度培训后果。而且因为离工作场合太近，学员随时进出，或者有共事来找，或者要打电话或接电话。学员很难进入角色。 

         不要让学生坐在后排 

         特别是每次要做练习或者分享的时候，不少学员认为老师没有教东西，于是更是进进出出处置公私事务了。事实上，在中国做培训最艰苦的事件之一就是让学员愿意投入到练习、分享、探讨、活动中去。因为不参与体验就一定没有感觉或收获，没有亲自的感觉就很难认同培训的价值，于是更加难以投入到休会进程中去了。你会看到坐在后排的学员往往对培训的评估偏低，而且他们往往任何时候，无论是开会还是培训，都违心坐在后面。就是这个情理。不参与练习和运动就永远只能停留在听课阶段，很难真正控制技能。 

         难怪培训之后，良多学员只在脑海中留下一个感到，“好”、“还行”或“不好”，看待培训的态度跟看片子差未几。过不了多久，等到感觉淡化，培训仅有的痕迹云消雾散，不少学员就会埋怨培训“没有用”。假如学员在现场只带耳朵听“信息”，不积极投入参加、训练和分享，因此不能造成深刻的冲击和感触，课后又不主动尝试改变自己一贯的行为，最后的成果一定是行动照常，结果依旧。不是培训“没有用”，而是“没有去用”，当然“没有用”。 

         培训是改变行为的 

         于是，现在越来越多公司意识到“知”不即是“会”，培训的功效必需超出信息传授。在不少公司，几年前仍是大班“听”报告般“听”课，现在已经演化成真正意思上的培训：人不多，信息不大，重复训练，重技能不重信息。 

         培训不是灵丹妙药，课堂无奈改变几十年形成的习惯。胡适先生早已有言在先：“种下思维，播种行动；种下行动，收成习惯；种下习惯，收成品格；种下品德，收获运气。”种瓜得瓜，种豆得豆。有什么样的举动，就有什么样的结果。要想争夺新的结果，当然要先改变行为。没有任何药可以“药到病除”，行为仍旧别指望结果翻新。因此，培训一定要激励学员改变行为。 

         减少受训人数；减少单位时间的培训强度；增长双向交换，勉励学员踊跃参与，更多练习、活动、讨论、参与、分享和思考；阔别日常工作场所的环境；灵巧多样、移动自如的教室安排；不仅要求学员动耳朵，还要他们动脑，甚至着手、活出发体；不仅用左脑，还要用右脑……所有这些改变都有助于培训的功能从最初的传授信息，向传授技能，甚至改变人的头脑深入。 

         多少年前，中国的经理们重视培训带来的信息；当初，越来越多的企业寻求培训带来的技巧；而真正理解观赏培训的公司开端看重培训给学员带来的脑筋的改变。为什么这么说呢？ 

         做培训这一行的利益之一，就是能见识各品种型的企业，以及比较这些企业中的人。如果有机遇主持公然招生、学员来自不同公司的课程，更是能够纵情对照察看不同窗员带来的各自公司的文化，以及这些文明给他们打上的深深烙印。 

         胜利者往往不是智商最高的人 

         培训课上，有的学员面无表情，有的却是如沐东风，浮现自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的却轻松自若，自动与别人来往，容己也容人；有的热忱与讲师构成共识氛围，教养相长，有的却是要么仰头听讲，要么抬头顾自翻看讲义，永远闷声不语。 

         前者心态狭窄、自我关闭，集团意识欠缺，后者却是自负、乐观、开放，擅长与人沟通，重视团体的成功。前者常常说培训不用，而且说培训内容如许不合乎中国的国情和咱们的实际，后者时常告知别人什么什么培训转变了本人；前者来培训课上抓治病的药，后者来学习健身的方,NLP；前者画地为牢，作茧自缚，而后者却敢于否认自己的不足，乐意开放跟接收于我有用的货色…… 

         成功的员工往往不是智商最高的人，却必定是“情商”高的人。古代治理培训很大水平上就是要把受训学员培育成后者这样立场踊跃、开放、自信、有团体精力，并且善于学习的高情商的人。这是从请求通过培训得到更多信息，到依*培训养成详细技能以来，从事人力资源与培训的专业经理，甚至企业最高负责人应当非常留神的方面。 

         答复那个企业总经理的问题，我说：“培训可以提供‘信息’，但这样的培训只值书的价格，付多了挥霍；有的培训可以形成技能，值得你花大价钱；而真正好的培训可以改变人的头脑，这是无价的。之所以你须要一直做培训，就是因为你必须改变员工的头脑才干冲破制约成功的瓶颈。” 

         把董事长办公室改成教室（张小明/文） 

         新经济的呈现导致了经商方法的变更，这种变化给越来越多的美国公司提出了新挑衅：知识愈来愈重要，同时也愈来愈懦弱——折旧率提高，更新速度加快，因而，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不看重学习培训。正如美国将来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时代成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富出产性的管理人员的需要；一个是把办公室与教室连在一起。”跟着知本的价值超过资本，职业培训在企业人力资源开发中的位置得到了前所未有的提高，现代企业的培训理念翻新正在改写人力资源开发的“游戏规矩”。 

         拒绝培训 ＝ 拒绝工作 

         大通曼哈顿银行划定：“凡无合法理由且屡次谢绝加入培训者，银行予以辞退”，可见其对培训的高度器重，把培训与升级、晋升、嘉奖严密联合，并在培训内容与情势上大做文章，“大通曼哈顿”的培训堪称独具特点。 

         大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合，应用这种措施极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要的一栏,九型人格中六号精彩案例分享，这栏的情形关联到未来加资晋职的机会。“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推进全部员工提高参加培训的积极性。大通曼哈顿银行员工培训的功效与其领导带头参加培训是分不开的。 

         脱产培训 ＝ 吸引顶尖人才 

         埃森哲公司的研究表明，员工的升迁机会、“实时”事迹评估及技能的发展是留住人才的要害。只管公司近来掀起裁员浪潮，８０％的寰球企业引导人仍以为今天的“人才问题”比三年前主要得多，而且其中的６８％认为留住人才远比弥补新颖血液更重要。这项题为《高技能的员工：数码经济时期决议成败的因素》的研究发现，大多数公司仍在为留住人才的问题而头疼，是由于他们主要依*进步工资和奖金来避免跳槽，而在这方面当先的公司发明，为员工供给全面的事业发展和技能提高机会，才是吸引和挽留头脑机动、技巧高明、可能决胜于数字经济时代的员工的症结所在，这项研讨是在采访了３个大陆８个国度１０个重要行业团体的近５００名公司管理职员的基本上做出的。当前存在的人才散失问题阐明单*金钱是留不住人才的，实际上埃森哲的研究给我们的启发是：公司可以通过使无论在企业内处于什么职位的员工都觉得“有奔头”，并使各种人才的常识和技能都得到提高，来挽留人才和促进员产业绩。 

         体系化培训 ＝ 稳固人才 

         对人才的畸形、正当流动，不少企业“冲冠一怒”，称之为“流失”，这是有失偏颇的，市场经济下，人才资源的优化配置比物资资源的优化配置更为关键,第一型的外在表现，如果人才不流动，又如何能体现出优化配置呢？为了稳住人才步队，不少企业从消极的方面人为地设置了层层路障，如规定缴纳培训弥补费、规定服务年限，甚至以退出住房为前提等等。结果，人才还是在流动，近乎一筹莫展的企业迷惑了。 

         实在，“解铃还得系铃人”，稳定员工的关键仍在企业自身，美国训练与发展协会指出，企业对员工的训练与发展之目标，其重要性并不比保持原有的竞争目标来得低。处于目前的信息社会，人力资源将代替财力资源而成为企业的重要策略资源，未来企业的成长原能源还是适当的人才，要取得及留住恰当人才，唯有提供应员工良好的环境与训练规划，让员工懂得公司的目的与管理，能力使员工有介入的使命感，企业应答其员工拟定一套系统化的专业训练打算，这是员工稳定之源，那种认为培训投入越大，受到丧失越大的观点是没有根据的，那种依*掠夺人才之所以难以稳定人才，关键仍在于没有系统化专业练习方案。

本文来自：逍遥右脑记忆 http://www.jiyifa.net/nlp/26304.html

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