当斯蒂芬，雷德格雷夫和马修·品森特夺得英国奥林匹克双人划船比赛金牌时，他们并不是第一次加入这种划船竞赛。毫无疑难，他们曾在脑海中无数次地演习过这次比赛。他们不仅仅独特训练过怎么配合，而且还在精力上互相响应，形成了一个严密的团队。如果他们不能互相支持，不能协同作战，就不可能博得这次成功。最成功的运发动会认识到：自己不仅需要进行技术上的训练，而且需要进行精神上的配合；要在技巧上，在外部获得胜利，就要先在精神上，在内部取得胜利。内部如果涌现任何问题，就会影响到外部的表现。

　　公司团队的绩效同样取决于团队成员脑海里的主意。团队的外在表现是其内部状况的体现。

　　看看你所在的团队——你的项目组、你的管理团队、你的公司、你的家庭或你的社团,激发无限的潜力之：生理状态??卓越的捷径。你在思考每个团队的时候，看到了什么？听到了什么？感触到了什么？这些团队的内部状态是你所希望的样子，还是与你的盼望不一致？当你想到这些团队时，是感到满足、鼓舞，还是绝望、反感？恰是这些内部表征决定着你在团队中将得到的实际休会。

　　你就是团队

　　你就是团队，你就是家庭。你的影响来自于你的心坎。只有先影响自己，你才能影响周围的其他人。不先改变自己，就无法改变别人。你惟一能改变的、能带来差异的方面，是你对事物的过去、现状和将来的认识。

　　因而，要管理内部团队，第一步是要找到你真正希望的团队工作方式和团队成员的彼此关系。想想你希望看到这个团队是什么样子，你希望它在别人眼里是什么样？想想你希望团队成员以什么方式互相沟通。你希望团队成员怎样与别人沟通，你希望别人怎么形容这些团队成员？你希望团队能给你什么感觉，希望团队成员彼此之间能激发出什么感情，与别人之间呢？你想到什么，就会得到什么，囚此设想出你真正希望的结果和情况的能力是成功的要害因素之一。

　　满足个人需求，同时实现公司目标

　　一个出色的团队，其成员一定会相互支持，尽力而为地满意别人的需求。人们通常的观点是：知足每个人的需求并同时实现公司目的是不可能的。但事实正好相反。对卓著团队的模仿让我们领悟到：那些激励团队成员互相支持和辅助的团队，不仅能让其成员对团队坚持高度的虔诚，而且实在现公司目标的才能要远远超过相似的其余团队。

　　努力满意别人的需求，象征着你首先要晓得他们须要的是什么。对方可能会给你以暗示或一些线索，但通常不会很明白地表白出来。最胜利的团队可以清晰地知道他们的需求，而且可以机动地进行调整以适应这些需要。

　　直接的询问并不必定能得到你想要的答案。如果有人希望你告知他，他让你做的那件事的结果是什么，那可能是因为他需要从你这里得到反馈以确定那件事已经美满完成了。你的团队中可能有这样的成员，其需求是对他所管理地域的自主权，那么他对自主权相干的东西会非常敏感。你的团队中还可能有另外一类的成员，他们会通过对自己工作的嘉奖来断定别人是怎么评价自己的。这种奖励也许并不是金钱上的，而且请不要简略地议为一个人眼中的褒奖会被另一个人接受。你建立这些特定标准的能力将决定你所在团队中每个成员对你的满意水平。

　　发明需求

　　幻想情况下，每个团队成员都细心思考过自己的需求，而且能表达出来——但这种情况真实 未审太不可能了。如果每个团队成员都能做到这点，那么就只要要听他们说出各自的需求，而后寻找支持和满足这些需求的方式即可。

　　最蹩脚的情况是：只有当对方的需求没有被满足时才发现。例如，你是否阅历过这样的局面：当你的共事怒发冲冠或单独生闷气时，你却茫然手足无措？从他们的表现中，你能肯定他们的需求没有被满足，但他们的这种表达方式是不利于健康的。其他不利于健康的方式还包含：大发性格、恼羞成怒、郁郁不乐、愤世嫉俗等等。但愿你并未遇见过这些情形，只管它们在很多家庭团队和公司团队中并不少见。这些表达情绪的方式徒然损耗了组织要实现目标所需的精神和能源。

　　然而，这些也是可供研讨的线索。每当这些情况行将产生时，应该立刻想到以下问题：“你的反应是什么？”，“你现在需要什么？”。或者，根据你所愿望的成果或反响，想一想“要取得你盼望的反映，例如对方说‘请给我以支持，或‘请为这个名目出点力’，你需要做什么？”对任何一个新的团队来说，最理想的是一开端就明确各个成员的需求。很可能每个人都不知道自己需要些什么。这是一个需要连续进行的过程，因为每个人的需求会一直改变,NLP。对那件事，你认为重要的是什么？

　　你可以用以下问题来断定团队中每个成员的需求：“对那件事，你认为最主要的是什么？”“那件事”可能是人们的某次讯问，或抒发出的某个观点，或做出的某个决议。事实上这个问题的谜底可能千奇百怪，例如“赞美”、“内在意思”、“成绩感”、“被器重的感到”、“能自在地做出自己的取舍”、“尊重”等等。

　　我们曾会面过一个大型组织的员工，由于该公司绩效评估系统的引入方式不当，这些员工正以罢工相要挟，经理认为他们的不满是因为工资的缘故，而依据我们的考察，这些员工最在意的是自己是否受到尊敬和关怀。其中大局部员工所渴求的尊敬与关心，只不外是当他们穿过走廊时上司能跟自己打召唤，或当他们成功实现某项工作义务时上司能表现感激。

　　通过不断地询问“对于那件事，你认为最重要的是什么？”你会发现对方将终极或通常是很快地暴露出他们的中心价值观。这些核心价值观体现了他们希望得到满足的需求，无论那些需求是什么。

　　许多需求表达得都很抽象和抽象。对于各个词语，每个人都有自己的理解。例如，一个人对“有意义”的理解就可能与另一个人不尽相同。要确定对方所表达的奇特含意，你需要问清楚“当你认为／认为自己过得有意义／被看重／很自由时，你指的毕竟是什么？”只有搞清楚了对方的权衡尺度，你才算真正懂得了他们的需求。例如，要是对方说：“如果我天天上班时至少会大笑一次，每周至少有时问跟某个同事一起共进午餐，那么我就感到生涯很有意义。”这就是他的详细需求。

　　排除隔膜

　　当上例中的总经理尝试着与常驻海外的经理进行讨论时，他们的交谈最后老是会不欢而散。因为他们来自两种完整不同的文明，有着完全不同的交流风格，这种差异不仅存在于他们俩之间，还存在于管理团队的其他人之间。

　　他们的交谈通常是：

　　“比尔，我想跟你谈谈我们公司的发展方向。”

　　“好啊，我对此有无比丰盛的经验。事实上，我在以前的那个公司时，我们所肯定的发展方向是……”

　　“噢，是的，我很明白你在以前那个公司的教训，但在咱们当初这个公司，我以为应当采用一种不同的方法。”

　　“我很理解，也很支撑你。但我认为好好剖析以前工作中的得失，可以得到十分有利的经验教训，这样当前咱们在做同样事情的时候就不会犯雷同的过错了．”

　　“我生机咱们的思维都能不受过去那些工作的影响，还是让我们开展新的蓝图吧。猜测一下今后两年内我们的工作目标，这样我们才能更好地评价过去所取得的结果,改变个人历史和组织（一）。”

　　“我切实很恶感你的提议！从前的工作怎么会影响我们的思维？你的话太伤人了！”于是，很快这次交谈就会不欢而散，双方的间隔比以前更远了。

　　这里出现了什么问题？两个人都绝不保存地展现出了各自的风格。总经理的目标取向是将来，他爱好瞻望将来，试图从全局的观点来计划公司的发展方向。而那位海外经理则喜欢追忆过去，他通过感觉来形成自己的观点，并口无遮拦地表达出来。他们的交流风格显然是相悖的。难怪他们会对彼此感到扫兴，无法理解对方。

　　意识到构成不同作风的因素

　　因为风格的不同而导致沟通的失败是当今良多团队广泛存在的问题。然而，只有团队成员意识到形成各自不同风格的因素是什么，那么他们通常会对彼此更为容忍和理解。第6章对这些不同风格进行了具体的论述。你能够调剂本人的交换风格，尤其是你所说的话和谈话的方式，从而适应答方的风格。这样，你就有更多出机遇让他们懂得和接收你所说的话。造成不同风格的因素是人们做以下事件的差别：

　　·关注的是问题还是未来的目标。

　　·是受情感的影响和安排还是能抑制情绪，客观地对待事物。

　　·重视的是看到、听到还是感觉到的东西。

　　·留神的是不起作用的或未曾表示的东西，还是起作用的或已经表现出的货色。

　　·寻找对方与自己相反或不同的东西，还是寻找相同或类似的东西。

　　·程序化、面向体系跟进程，仍是基于一系列随机的抉择或选项。

　　·思考和交流方式是全局的、形象的，还是部分的、详细的。

　　·注意的是过去、现在还是未来。

　　·面向本身、关注事物对个人的影响，还是面向别人、关注事物对他人的影响。最具影响力的团队成员，是那些尽力调整自己所说的话以及说话方式，去适应交流对象的人。

　　建立团队关系

　　友爱关系式贸易成功的必要条件“建立团队关系诚然很好，但我们不能为此就义那么多时光。”一位商业人士最近刚跟我讲过这句话。我对与此类似的观点觉得异常惊讶。由于在我看来，只有建立好关联才干发展商业运动。跟任何人做生意的一个前提前提是建立亲和力。没有亲和力，你就缺少进行任何类型交流的基本。而一旦你具备亲和力，要做任何事情都是可能的。

　　正如第10章所阐述的，亲和力是参加到对方所处的情境之中，从而建立起一种信赖与尊敬气氛的能力。与你自己建立协调的关系也很重要，因为这样你的思维、语言、举动、信心和态度就能一致起来。

　　独一能建立亲和力的人就是你

　　惟一能建立亲和力的人就是你。我曾向一个感到无法与其老板共事下去的经理阐述过这一观点。他反诘我为何他的老板不用为此付出努力，我答复说因为他不能取代你。如果我与他的老板念叨相同的话题，我也会保持同样的观点——建立亲和力是每个人自己的义务。你只有转变自己，能力影响四周的人。如果你冀望或等候别人做出改变，你就只能始终等下去。你乐意傻等吗？我想应该不会。种瓜得瓜，种豆得豆，你要言传身教。如果你为建立亲和力付出了努力，对别人来说这就是一种鼓励，他们也可能会仿效你。也许这并不会很快见效，对某些人甚歪没有任何后果，但你别无挑选。

　　兴许有些征询人和培训者会倡议你通过匹配与你的交流对象的肢体语言来树立亲和力。我认为假如你仅仅是孤破地应用这一方式，不免太浮浅了。但是，如果有人匹配或模拟你的行动，那表明你已经具备了亲和力。

　　在一个团队中，如果你努力匹配其他团队成员的价值观，那就更可能建立起亲和力。所以，如果你赞成团队的核心价值观以及公司发展的症结因素，将会对你非常有益。

　　如果我说只有一家公司可能呈现上述类似的案例，那确定是违心的。就拿一家著名国际性银行的子公司的高层治理团队来说吧。这个团队就决定抽出一个周末的时间来解决一个辣手的问题：找到一个能让大家团结一致的方式，甚至只要能使他们惊魂未定地在会议室里呆上足够长的时间就行！

　　我被请去为他们谋划这个周末的活动。我的一个建议起到了显着的作用：他们从别人身上看到的东西其实就是他们自身的反应，如果意识到这一点，他们就能把持自己在团队中的表现，从而影响全部团队。因为他们都为团队无奈团结一致的局势深感担心，所以他们对于贯彻这种思维办法非常踊跃，于是奏效也很快。他们不再互相埋怨，而是越来越为对方着想。他们吏多地寻找自身的起因，而不是归罪于他人。这个团队中的每个成员都接受了类似的培训。总经理此时表现出来的乐于学习、开朗开放、敏感过细的品德，使团队的所有成员深受触动。管理团队中以前存在的缓和氛围打消了,成长和变化的故事（三），在探讨中他们学会了去观赏别人的看法。有趣的是，他们还常常当众夸赞别人。

　　过了一些天后，我收到他们的一个电话，说他们已经在周一举办了一次会议，经由友好的协商成功地制订了公司历史上第一个策略规划。没有一个人提前离席，会议气氛活跃热闹，大家集思广益，解决了许多遗留问题。
 

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